物業公司轉讓并購談判后期技巧
[ 編輯:admin | 時間:2019-06-19 10:02:28 | 瀏覽:99次 | 來源: | 作者: ]

談判雙方在起草合同前,有必要就整個談判過程、談判內容作一次回顧,以便最后確認雙方在哪些方面達成一致,而對于那些沒有達成共識的問題是否有必要作最后的磋商與妥協。這種回顧要以雙方會談的書面記錄為依據。當一切不再有疑義時,就可向對方發出結束談判的信號。

在并購協議簽署以后,溝通與談判的重點又轉向了并購之后的各種整合工作。經過前面的溝通談判,并購協議的簽署預示著并購交易告一段落,接下來是更為重要的整合階段,在這個階段,溝通與談判。尤其是真誠、巧妙的溝通更是發揮著巨大作用。

在并購之后的整合階段,最重要的一項工作就是雙方企業的人力資源的整合。在人員整合的過程中,溝通是第一原則,沒有及時有效的溝通,并購之后的員工必然憂心仲仲,這將直接影響企業的經營效率,給企業造成損失。

一般在并購之后的整合階段,溝通的策略技巧主要包括:

(1)在整合的初期就拿出一整套溝通方案,涉及各級人員、市場客戶、供應商、經銷商、特別重大的交易還要制訂對政府監管部門與輿論公眾的公關溝通力案,做到有備無患;    

(2)無論是與哪個部門的溝通.都要堅持真誠、平等、公正的原則,    

(3)開展溝通工作時要注意營造良好的開放、尊重、友善的氛圍.并注意把溝通策略與雙方企業的文化很好地銜接起來,讓溝通發揮更大的整合作用;    

(4)注意選擇合適的溝通工具與方式.針對不同階層、不同部門的人員要采取不同的溝通工具與方式,

(5)針對特別重要的高管與部門要采取特定的溝通方案,必要時要不惜一切代價留住關鍵人員與部門;

(6)在溝通的過程中,不但要主動講解。更要注意用心、有效地傾聽,也就是要建立“雙向溝通”的溝通機制、做到雙方甚至多方互動的良好溝通局面與效果。

(7)不同企業的文化整合也是并購過程中的難點,更是許多并購案例失敗的主要原因所在。并購企業文化沖突往住導致關鍵高管人員、核心骨干員工、重要客戶資源的流失,導致并購活動本應帶來的市場優勢、技術優勢、協同效應以及節約成本等預期化為泡影,并將最終導致并購項目徹底失敗,在我們努力開展企業間文化整合工作,需要意識到它絕不僅僅是一個思想觀念或管理方式整合的過程。

整合沖突的癥結往往起源于各方股東之間不斷進行的利益與權力資源劃分的博弈。

如何避免因不同企業在整合過程中產生巨大內耗而最終導致并購項目在之后經營的失敗、高管層需要從并購戰略的選擇階段起。就對這個問題進行全面的分析和考慮.并從股權結構入手制定有效的防范措施。

事實上,聘請中介機構參與并購談判,對于并購的成功實現和并購后的整合管理運作,都能起到重要的作用。從并購成功經驗可以看出,對于中國企業來說,聘請國際級的中介機構參與并購談判及取得其經驗支持,不失為一個明智的選擇。

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